Toda grande obra de infraestrutura que fracassa tem uma história própria, com personagens, decisões e circunstâncias específicas. Mas, quando se analisa um conjunto maior de casos, os padrões se repetem com uma regularidade que revela algo mais profundo do que azar ou incompetência isolada. Há erros estruturais no modo como essas obras são concebidas, contratadas e gerenciadas, que produzem resultados ruins de forma quase previsível. Márcio André Savi, engenheiro com atuação em projetos de grande porte, conhece bem a diferença entre o que os projetos prometem na fase de concepção e o que efetivamente entregam quando os problemas começam a aparecer.
O fracasso de uma grande obra raramente começa no canteiro. Começa muito antes, nas decisões que moldam o projeto antes da primeira linha ser colocada no papel: a escolha do prazo, a estimativa de custo, o nível de detalhamento do projeto básico, a definição do modelo de contratação. Cada uma dessas decisões carrega riscos que, se não forem adequadamente mapeados, vão aparecer na execução com força multiplicada.
O problema é que a fase de planejamento, justamente por ser invisível ao público e por não gerar inaugurações, tende a receber menos atenção e menos recursos do que deveria. O resultado é uma indústria que produz cronicamente obras com atrasos, estouro de orçamento e qualidade aquém do projetado.
O que é o otimismo de planejamento e por que ele afunda projetos?
O psicólogo Daniel Kahneman descreveu um fenômeno que os gestores de projetos conhecem bem na prática, mesmo quando não usam esse nome: o otimismo de planejamento. Trata-se da tendência sistemática de subestimar custos, prazos e riscos ao conceber um projeto, combinada com a tendência de superestimar os benefícios esperados. Esse viés não é desonestidade: é uma característica cognitiva humana que se manifesta especialmente em projetos únicos e complexos, onde não há histórico direto de comparação.
Na prática, o otimismo de planejamento se manifesta em orçamentos que não incluem reservas de contingência adequadas, em cronogramas que assumem condições ideais em todas as frentes simultaneamente e em estudos de impacto que suavizam os riscos para facilitar a aprovação do projeto. Quando a realidade diverge das premissas, como inevitavelmente acontece em projetos longos, o efeito cascata sobre prazo e custo é amplificado.
A correção desse viés exige uma disciplina de planejamento que usa dados históricos de projetos comparáveis para calibrar as estimativas, ao invés de basear tudo nas premissas do projeto específico. É uma abordagem mais trabalhosa, mas que produz projetos com muito maior chance de serem entregues dentro do esperado.
Como o modelo de contratação define o destino de uma obra antes dela começar?
A escolha entre diferentes modelos de contratação, como empreitada global, por preço unitário, EPC ou concessão, não é uma decisão apenas jurídica ou financeira. É uma decisão que distribui riscos entre contratante e contratado de formas radicalmente distintas, e que cria incentivos diferentes para o comportamento de cada parte ao longo da execução.
Um contrato por preço global transfere para o contratado o risco de variações de quantidade, o que cria o incentivo correto para que ele faça um levantamento cuidadoso antes de assinar. Mas exige um projeto suficientemente detalhado para que esse levantamento seja possível. Quando um contrato por preço global é assinado com base num projeto básico incompleto, o resultado quase inevitável são aditivos que elevam o custo final muito acima do contratado.
Márcio André Savi, que acompanha a gestão de obras de grande porte com olhar técnico voltado para o ciclo completo do projeto, observa que as disputas contratuais mais custosas e mais longas têm origem, quase sempre, num projeto mal definido na fase de contratação. O que se economiza no detalhamento do projeto básico se paga muitas vezes em conflitos durante a obra.
Por que a gestão de interfaces é o ponto cego da maioria dos grandes projetos?
Em obras de infraestrutura de grande porte, raramente há um único contratado responsável por tudo. O mais comum é uma estrutura com múltiplos contratos de obras civis, fornecimento de equipamentos, instalações eletromecânicas, sistemas de automação e serviços de supervisão funcionando em paralelo, com interdependências que precisam ser coordenadas de forma ativa.
A gestão dessas interfaces, ou seja, dos pontos onde o trabalho de um contrato depende da entrega de outro, é um dos aspectos menos formalizados e mais críticos da gestão de grandes projetos. Quando a coordenação falha, os atrasos se propagam em cascata: um equipamento que chega com atraso paralisa a instalação, que paralisa o comissionamento, que atrasa o início da operação.
O problema se agrava quando cada contratado gerencia sua própria interface de forma unilateral, sem uma instância de coordenação com autoridade e visibilidade sobre o conjunto. Esse vácuo de coordenação é onde a maioria dos atrasos em grandes projetos se origina, não na incompetência de nenhum contratado individualmente, mas na ausência de quem gerencie o todo.
O que diferencia as obras que são entregues das que ficam pelo caminho?
A resposta mais honesta é que as obras entregues dentro do esperado são aquelas que tiveram, desde o início, uma equipe de gestão com autoridade real, informação suficiente e disposição para tomar decisões difíceis antes que os problemas se tornassem crises. Isso parece óbvio, mas é raro na prática.
Autoridade real significa que o gestor do projeto pode tomar decisões que afetam prazo e custo sem precisar de aprovação de múltiplos níveis hierárquicos para cada passo. Informação suficiente significa que os sistemas de acompanhamento fornecem dados confiáveis e atualizados, não relatórios que chegam com semanas de atraso e que suavizam os problemas para proteger quem os elabora.
Para Márcio André Savi, que observa obras de grande porte com o rigor técnico de quem entende tanto a engenharia quanto a gestão envolvida, o maior risco numa obra não está nas condições geológicas inesperadas nem nas variações de mercado: está nas decisões que deveriam ter sido tomadas antes e foram postergadas até se tornarem emergências. É nesse intervalo, entre o problema identificado e a decisão tomada, que a maioria das obras perde o controle.
