No entendimento de Valdoir Slapak, ao redefinir o portfólio de produtos, a reestruturação empresarial deve partir da contribuição real de cada item para a margem e para o caixa, e não da sua tradição ou do apego da equipe a determinadas linhas, porque portfólios acumulados ao longo dos anos costumam conter produtos que consomem recursos sem entregar retorno proporcional.
Cada produto exige estoque, atendimento, comunicação comercial e atenção da liderança. Manter itens de baixo desempenho reduz o foco sobre aqueles que sustentam o resultado, e redefinir o portfólio pode ser uma das formas mais eficazes de recuperar rentabilidade sem depender de aumento de vendas.
Medindo a contribuição de cada produto
O ponto de partida é calcular a margem de contribuição de cada produto, considerando custos diretos, perdas, devoluções e o esforço comercial envolvido. Médias gerais escondem produtos que dão prejuízo e outros que garantem grande parte do resultado, e é essa diferença que orienta as decisões seguintes.
Valdoir Slapak aponta que a análise financeira do portfólio deve incluir também o capital imobilizado em estoques de cada produto, porque itens de baixo giro prendem caixa que poderia ser direcionado a linhas mais produtivas, e esse custo de oportunidade raramente aparece nos relatórios gerenciais tradicionais.
Os dados devem cobrir um período suficiente para absorver oscilações sazonais e promoções pontuais. Um produto que parece fraco em um trimestre pode ser o principal responsável por vendas em outra época do ano, e decisões tomadas com uma janela curta de observação tendem a eliminar itens que tinham função relevante.
Classificar os produtos em grupos, como os que merecem investimento, os que devem ser mantidos e os que podem ser descontinuados, organiza a discussão e evita decisões baseadas em percepções isoladas. A classificação deve ser revisada com dados atualizados antes de qualquer decisão definitiva.
Considerando a relação entre os produtos
Nem todo produto deve ser avaliado de forma isolada. Alguns têm margem menor, mas atraem clientes que compram outros itens mais rentáveis, enquanto outros dependem de componentes ou processos compartilhados com linhas importantes. Ignorar essas ligações pode distorcer o resultado esperado da mudança.
Valdoir Slapak destaca que a reestruturação empresarial do portfólio precisa mapear essas dependências antes de qualquer descontinuação, porque eliminar um item aparentemente pouco rentável pode afetar a venda de outros e alterar o custo de produção dos que permanecem na linha.
Produtos de entrada, por exemplo, podem ter margem reduzida e ainda assim cumprir papel estratégico ao atrair novos clientes para a marca. Reconhecer esse papel evita comparar itens com funções diferentes pelo mesmo critério e preserva o que dá sustentação à oferta como um todo.
Valdoir Slapak indica que conversar com as equipes comercial e operacional ajuda a identificar essas relações, que raramente estão registradas nos sistemas financeiros e podem alterar o resultado da decisão de forma significativa.
Planejando a transição dos produtos descontinuados
Descontinuar um produto envolve estoques remanescentes, compromissos com fornecedores e clientes que dependem do item. Uma saída desordenada pode gerar perdas e prejudicar o relacionamento com o mercado, o que reduz o ganho que a simplificação do portfólio pretendia entregar à empresa.
Na visão de Valdoir Slapak, o plano de transição deve definir prazos de venda dos estoques, alternativas para os clientes afetados e eventual renegociação com fornecedores, porque a execução ordenada reduz perdas e preserva a confiança construída ao longo do tempo com quem comprava aquela linha.
Outro ponto é o calendário. Descontinuar vários produtos ao mesmo tempo concentra perdas e sobrecarrega as equipes de venda e atendimento, enquanto uma sequência escalonada permite ajustar a comunicação e aprender com cada etapa antes de avançar para a seguinte.
Comunicar a mudança com antecedência e oferecer produtos substitutos, quando possível, ajuda a manter os clientes e a transformar a mudança em oportunidade de migrar a demanda para itens mais rentáveis, em vez de simplesmente perder vendas.
Verificando os resultados do novo portfólio
Depois da redefinição, é preciso verificar se os resultados esperados se concretizam. A redução de itens pode liberar caixa e simplificar a operação, mas também pode revelar fragilidades que estavam encobertas pela variedade da oferta.
Na leitura de Valdoir Slapak, indicadores simples, como margem por produto, giro de estoque e participação de cada linha na receita, permitem avaliar a mudança com objetividade, e revisões periódicas evitam que o portfólio volte a crescer sem critério e recrie o problema que motivou a reestruturação.
Convém ainda observar se a simplificação trouxe ganhos em áreas menos visíveis, como redução de erros de pedido, menor complexidade logística e mais tempo da liderança dedicado aos produtos principais. Esses benefícios nem sempre aparecem na margem, mas contribuem para a eficiência da operação.
Ao tratar o portfólio como uma decisão revisável, a empresa mantém a oferta alinhada à sua capacidade e às necessidades do mercado, reforçando o foco que dá base à recuperação da rentabilidade e à disciplina na gestão do caixa.
