Conforme frisa o diretor de operações da Vert Analytics, Rolando Bonaccorsi, a governança corporativa deixa de existir quando cada área decide, por conta própria, como aprovar decisões, registrar informações ou lidar com fornecedores. Esse tipo de fragmentação raramente aparece como um problema evidente; ela se instala aos poucos, à medida que os times crescem e passam a resolver questões do seu próprio jeito. No final, o resultado é uma empresa que funciona, mas sem previsibilidade real entre as partes.
Esse cenário não nasce de má intenção. Cada equipe tenta ser eficiente dentro do seu contexto, sem enxergar o impacto que suas escolhas causam nas áreas vizinhas. Entretanto, com o tempo, decisões que deveriam seguir um mesmo critério passam a depender de quem está no comando naquele momento. Interessado em saber como corrigir essa rota? Acompanhe, nos próximos parágrafos.
Por que cada equipe acaba criando regras próprias?
Quando não existe um processo comum, os times preenchem o vazio com soluções improvisadas. Um setor define seu próprio fluxo de aprovação, outro cria uma planilha paralela para controlar prazos, e um terceiro resolve tudo por mensagens informais. Essa multiplicação de métodos é sintoma direto da ausência de governança corporativa estruturada, não de incompetência das equipes.
A consequência prática aparece quando duas áreas precisam trabalhar juntas. Rolando Bonaccorsi retrata que, sem um padrão comum, cada lado espera que o outro siga sua própria lógica, e o atrito vira rotina. Esse desgaste não costuma ser medido, contudo, ele consome tempo e energia que poderiam ser direcionados para outras tarefas.
A padronização de processos como a base da previsibilidade
Padronizar não significa engessar. Trata-se de definir, uma única vez, como determinadas decisões devem ser tomadas, para que qualquer pessoa na empresa saiba o que esperar do processo. De acordo com Rolando Bonaccorsi, essa previsibilidade reduz a dependência de memória individual e diminui o retrabalho quando alguém muda de função ou deixa a empresa.
Assim sendo, empresas com processos padronizados conseguem crescer sem multiplicar o caos na mesma proporção do número de pessoas contratadas. Isso acontece porque a regra já existe e não depende de reinvenção a cada nova contratação ou a cada projeto que surge dentro da estrutura.
Como padronizar sem transformar a governança corporativa em burocracia?
A diferença entre padronização útil e burocracia excessiva está no propósito de cada etapa. Um processo bem desenhado existe para reduzir incertezas, e não para acumular assinaturas. Inclusive, quando cada regra tem uma razão clara de existir, ela tende a ser seguida com naturalidade, sem gerar resistência interna entre os times. Assim, antes de padronizar, é importante revisar se cada etapa realmente contribui para a decisão final. Isto posto, os seguintes critérios ajudam a separar o que sustenta a governança corporativa do que apenas cria camadas desnecessárias:
- Utilidade: a etapa muda o resultado da decisão ou apenas registra o óbvio;
- Frequência: o processo é usado com regularidade suficiente para justificar sua manutenção;
- Clareza: qualquer pessoa entende o motivo da regra sem precisar perguntar;
- Agilidade: o tempo gasto na etapa é proporcional ao risco que ela reduz.
Esses critérios evitam que a padronização vire um fim em si mesma, como ressalta Rolando Bonaccorsi, diretor de operações da Vert Analytics. Desse modo, o objetivo nunca é ter mais processos, e sim ter os processos certos, aplicados de forma consistente entre todas as equipes.
Quais sinais indicam ausência de governança corporativa entre equipes?
Alguns comportamentos denunciam a falta de padrão antes mesmo de uma auditoria formal. Decisões semelhantes recebem tratamentos diferentes dependendo de quem as conduz. Informações importantes ficam concentradas em uma única pessoa, e a transição entre projetos exige explicações longas porque não existe um roteiro comum a seguir. Aliás, Rolando Bonaccorsi destaca que esses sinais se acumulam silenciosamente. Uma vez que o problema raramente é reconhecido como falha de governança corporativa até que um erro relevante exponha a fragilidade do processo.
Uma previsibilidade construída, e não improvisada
Em última análise, padronizar processos entre equipes não elimina a autonomia de cada área, mas cria um piso comum sobre o qual todas podem operar com mais segurança. Assim sendo, a empresa que trata isso como prioridade reduz o atrito interno e ganha capacidade de crescer sem depender de heróis individuais para sustentar a operação diária.
